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火狐体育全站app:刀刃向内破旧立新看东方电机如何逆势蝶变
来源:火狐电竞app 作者:火狐体育全站app时间:2022-01-23 01:19:45 浏览:20

  时钟拨回至5年前,东方电气集团东方电机有限公司(下称东方电机)正经历着生死存亡的至暗时刻。

  “狼线日,东方电机原党委书记、董事长刘辉在公司职代会上坦言:“目前我们遇到的困难和挑战前所未有!今年出现的亏损,是东电历史上从来没有过的最大的亏损!”

  新年伊始,危机何来?这一预判源于行业发生的深度变革,也源自于自身发展的残与缺。

  经济新常态下,国内新增电力需求大幅下降,电力建设趋缓。同时,煤电、核电、燃机等传统发电设备年产能过剩,价格断崖式下跌。清洁低碳趋势下,产业结构调整形势紧迫。

  转入行业寒冬,东方电机重投资扩规模,冗员严重,人工成本占比高,管理粗放等问题,已严重制约企业转型升级。面临亏损,有人质疑:“东电真的不行了吗?”

  困局当前,危机共存。刘辉认识到:“外部环境都一样,哪个企业有大魄力、大作为,哪个企业就能率先化‘危’为‘机’,率先发展。”

  处僵治困轻装上阵,改革健体激发活力,精主业兴新业,科技创新锻造所长……“十三五”时期,东方电机以“1641”改革创新工程为引领推进供给侧结构性改革,刀刃向内、破旧立新,实现了从脱困振兴到行业优强的革新蜕变。

  “好人好马上三线年,在三线建设的号召中,德阳水力发电设备厂(东方电机前身)建设拉开了帷幕。在如火如荼的扩建中,东方电机走上了大电机与水火电并进之路。上世纪70年代,东方基地三大动力(东方电机、东方锅炉、东方汽轮机)与上海、哈尔滨基地一并成为我国三大发电设备制造基地。

  装备中国电力工业,东方电机战功赫赫:成功设计制造葛洲坝单机容量17万千瓦的水轮发电机组,自主设计制造三峡右岸70万千瓦混流式水轮发电机组,自主研发安源、万州等100万千瓦超超临界二次再热汽轮发电机……截至“十二五”末,东方电机综合产量已连续多年位居电机行业世界第一,累计发电设备产量分别在2012、2015和2018年在行业内率先突破3亿、4亿和5亿千瓦三大关口。

  与产能扩张同步,拥有7500余名员工的东方电机,已创世界电机厂人数之最。

  数据显示,2015年全社会用电量增长仅为0.48%,2011年这一数据高达11.7%。减排压力下,“十三五”期间,每年火电新批项目和已经批准的存量项目加在一起不超3000万千瓦,还无法满足东电一年的产能。

  供给与价格,此涨彼消。以百万千瓦煤电设备为例,对比2008、2009年的价格高点,“十三五”初发电机价格下降近30%。

  产能严重过剩,价格大幅下滑,冗员严重,人工成本高,风电严重亏损……行业寒冬下,包袱沉重的东方电机盈利无望。

  等待、观望,死扛、硬撑,企业将无路可走。痛定思痛,东方电机刀刃向内主动求变。

  通过低效无效资产关停退出,从业人员减少到4859人,压减34.6%,中层领导人员压减了35.8%,全员劳动生产率提高20%以上。

  僵尸企业处置一拖再拖,只能把企业自身拖垮。2017年、2018年,东方电机相继依法合规推进东方电气新能源设备(杭州)有限公司关闭,完成东方电机厂和四川东电房地产开发有限公司2家企业的工商注销工作,企业“出血点”得以堵住。

  “凡是制造成本高于社会的,让社会去实现;凡是能实现智能制造的,通过打造数字化工厂去完成。”东方电机党委副书记、总经理鄢志勇说。

  以效益质量衡量产能去留,非核心业务要坚决关停。为此,东方电机提出了“有所为有所不为,集中精力发展核心产能,多途径实现产品制造”的整体思路,有退出有整合,分类处置低效无效产能。

  退出来看,2013年—2019年,东方电机相继退出制氧站业务、锻压、热处理业务,正式关闭铸锻分厂和辅机事业部。

  整合来看,2016年—2018年,东方电机通过业务整合、流程优化,萎缩运输、档案、采购等部分非核心业务,精简机构、分流员工。

  通过低效无效资产关停退出,从业人员减少到4859人,压减34.6%,中层领导人员压减了35.8%,全员劳动生产率提高20%以上。

  企业自身“大企业”病要根治,企业经营之外的“小社会”难题同样要化解。每年近一亿元的社会职能成本支出,令东方电机不堪重负。

  以“三供一业”分离移交改革为契机,东方电机率先试点,大胆探索,2017年11月,全面完成了包括退休人员社会化管理等全部社会职能剥离,成为四川省首家全面完成社会职能移交的国有企业,比2020年完成中央企业“三供一业”分离移交的时间红线提前了近三年。

  移交后东方电机算了一笔账,为解决“三供一业”和社区管理移交问题,累计投入资金1.3亿元,也因此每年节约相关费用约5000万元。

  处僵治困,冲锋在先。轻装上阵的东方电机赢得了“脱困振兴”的先发优势,也奠定了高质量发展的基础。

  去产能、减冗员、卸包袱等一系列外科手术,相当于“抢分夺秒式”的急救。企业脱困振兴,深层动力源自灵动、高效的市场化经营机制,源自干部职工的干事创业活力。

  “实践反复证明,三项制度改革不到位,国企改革就是空谈。六能机制不建立,企业就不会有竞争力。” 鄢志勇表示,“我们下决心破除机制藩篱,全面出击。”

  2020年,东方电机以深化国企改革三年行动为契机,首次实施了企业中层领导人员全体起立,竞聘坐下。鼓励副职参与正职竞聘、职工参与副职竞聘,干部与职工同台竞技,共有114名在职干部和59名职工参加竞聘,通过民意测评、竞聘面试、综合考核等程序,100名干部落座,14名干部退出领导岗位,11名优秀员工得到组织提拔。

  竞聘成功后,全体干部签订“两个合同”,带着任务奔赴岗位,目标任务无法完成将面临淘汰。通过中层领导人员全员竞聘,东方电机打破了官位“铁交椅”,真正让能者上、庸者下、劣者汰。

  为充分激发各经营主体市场活力,突出“高指标、强激励、硬约束”导向,2020年,东方电机与所有实现自主经营的子(分)公司、事业部签订经营班子任期契约书(2020—2022年)。以高指标为引领,每个经营班子任期契约书的关键业绩指标都不设上限,支持和鼓励子(分)公司、事业部跳起来摸高,快速做强做优做大新产业。薪酬待遇严格与任期制契约指标完成情况挂钩实施强激励,连续三年完成“挑战”指标的,主要负责人薪酬可达百万。相应地,年度综合考评结果为“不称职”、连续两个年度考评结果为“基本称职”或者年度关键业绩指标综合完成率低于70%的经营班子成员,必须终止任期、免去现职;职业经理人将严格执行“市场化退出”,做到刚性约束。

  高指标、强激励、硬约束下,子(分)公司、事业部2020年营业收入占比从2019年的36%提升至51%,经营班子负责人绩效薪酬最高增幅达到绩效目标的38%,激励力度显著。2020年,新产业新增订货和营业收入占比双双突破50%。

  市场化用工机制缺失,岗位重叠、机构臃肿、人浮于事等顽疾难以革除。东方电机以快速响应市场需求为导向,着力构建“大部制”,优化流程与精简机构、破除部门壁垒、提高工作效率,2016年以来东方电机部门数量由56个精减为36个,精减幅度达36%。

  以市场化为导向优化资源配置,东方电机实施“大岗位”管理机制,并引入了国际通用的美世(Mercer)国际职位评估法(IPE4.0),开展岗位价值评估,完善岗位管理制度体系。对标一流提升管理效益,252个岗位职责明确后,东方电机岗位数量比改革前减少48%。

  以人员市场化退出为导向,进一步健全竞争上岗、动态管理和职工“能进能出”的机制,建立人员储备中心管理机制,对企业实施产业结构调整、优化人员结构、关停淘汰低效无效产能、竞聘上岗。

  以用工分配市场化为导向,实施全员竞聘上岗,全部员工实行“双合同”管理,以劳动合同解决身份问题,以岗位合同解决能力和业绩问题。以岗位合同管理全覆盖,重实绩、重贡献、凭能力,科学评定员工贡献。员工薪酬差异化系数大幅提升,其中科技人员薪酬差异化系数达到了1.55。

  以提升劳动效率为导向,快产出节奏和提高产品质量,将单位工资总额与劳动生产率紧密挂钩,建立效率优先的浮动机制,充分调动单位职工主动性和积极性。2021年,8个生产分厂人均劳动效率提升20%以上;各子企业各项经营指标平均增长15%以上。

  创新人才引进机制。拓宽社会化引才渠道,引进了一批产业发展急需的高端、领军型人才;建立职业经理人及高端人才岗位合同管理,建立契约化管理体系。三年共引进高层次和紧缺、急需人才50人。

  市场开拓“揭榜夺标”。针对重点市场开拓项目目标任务“揭榜夺标”,截至2021年8月份,“揭榜夺标”项目已完成60余项,占已立项项目53%。

  科技重点攻关项目实行“揭榜挂帅”,完善科技创新体制机制。2021年从公司科技创新项目中选取了6个重点攻关项目“揭榜挂帅”。

  体制决定机制,机制决定活力。“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度,是新一轮国企改革的深水区,也是东方电机强身健体必须啃下的硬骨头。破除藩篱、锐意攻坚,引才留才用才激活了发展的一池活水。“十三五”期间,东方电机人均营业收入、人均利润、全员劳动生产率大幅增长,其中人均营业收入、全员劳动生产率增长双双超过90%,企业运营效率达到历史最高水平。

  角逐充分竞争的发电设备市场,适者生存是不变法则。经济新常态下,中国电力需求显著回落的同时,传统高耗能、高污染向清洁、高效的能源利用方式转变成大势所趋。

  从营收来看,“十三五”初,东方电机销售收入的70—80%和全部利润来源于水电和热电,风电、电动机等产业不但销售收入小,而且要么不赚钱要么亏损。服务产业虽盈利,但规模小、贡献小。“尽管我们从‘十二五’初期就在一直努力进行结构调整,但实际情况并不理想。”鄢志勇说。

  正视差距,剖析原因。在粗放、封闭、保守的旧思维主导下,企业产业结构转型动力不足、效率不高。破旧立新再出发,东方电机卷起了一场产业革新风暴。

  节能和环保压力下,可再生能源、清洁能源产业新模式新业态层出不穷。为把握瞬息万变的市场机遇,2015年以来,东方电机先后设立了电机事业部、电站服务事业部、工程技术事业部、特种电机事业部、电动机公司等,多产业板块独立发展,千帆竞发。

  建机制,更要配资源。东方电机撤销产品开发二部,将相关技术人员配备到子(分)公司、事业部,使产业主体技术、营销、生产和服务“拧成一股绳”;制定子(分)公司、事业部权责清单,放权超过40项,放权比例达到41.2%,切实增强子(分)公司、事业部自主经营能力。

  在国家节水供水重大水利工程带动下,城市供水行业迎来新机遇。凭借传统水电装备制造技术优势,东方电机通过1年多的技术研发,自主研发出了综合性能优异的水泵,首获大型引水工程水泵项目,拉开了东方电机全面进入大型水泵市场的序幕。

  对于未独立运营的新产业项目,东方电机以3年为一个周期制定项目利润、新增订货、市场占有率、技术发展等产业发展目标和相应的考核指标。以超过项目利润考核指标额度的10%为基数,根据其余考核指标完成情况设定调节系数计算分红总额,项目组成员按工作角色和贡献确定分配比例并预设分配级差。

  处于孵化期的新产业、产品,加速技术转化是关键。为此,东方电机成立跨部门的去行政化虚拟团队,实现技术研发、项目执行、市场开拓等人员集中办公、集中管理,集中精力孵化新兴产业,设定以技术研发和市场推广为主的产业发展目标,团队绩效与目标完成情况直接挂钩。

  为加大智慧产品技术研发、产品转化力度,东方电机从公司研发设计、信息技术、生产运营、企业管理等部门抽调精锐力量,打造出一支专业能力强、创新能力高的攻坚队伍。员工持股和新兴产业孵化等多种机制牵引下,团队在智能化及远程诊断、智慧服务等新产品开发中不断突破,取得硕果。

  精主业,兴新业。“十三五”期间,在产业转型升级新理念、新举措、新机制推动下,企业新增订货和营业收入占比双双突破50%,从2015年的31%和16%提高至2020年的60%和54%,新产业扛鼎半壁江山,“3+5+N”产业新格局形成。

  装备制造企业的竞争,归根结底是科技创新力的竞争。凭借持续的科技创新积累,企业得以在残酷激烈的市场竞争中筑牢护城河,向产业链、价值链中高端跃进。

  换挡调速的经济新常态下,电力能源结构深度调整和数字化革命相互叠加,更是加剧了产业链、价值链高端化竞争的进程。

  从零起步,摸索中前行的中国水电,经过几代人坚持不懈、持之以恒的努力,实现了从跟跑到并跑、再到领跑世界的凤凰涅槃。深耕中国水电装备制造市场,东方电机通过合作、创新,成功攻克了三峡70万千瓦级巨型水电机组和溪洛渡77万千瓦巨型混流式水轮发电机组两座水电技术创新高峰,带领中国水电装备实现了“中国制造”到“中国创造”的巨大跨越。

  水电技术自主创新没有止境。以2015年6月中标金沙江白鹤滩水电站100万千瓦水轮发电机组为起点,开启了东方电机“十三五”关键核心技术攻坚之路。

  6月28日,随着白鹤滩水电站首批机组正式投产发电,东方电机引领世界水电装备进入“无人区”。

  白鹤滩水轮发电机组是世界上首批百万千瓦水电机组,属于巨型混流式水轮机组,是世界水电的巅峰之作。占领这一领域,意味着企业赢得了大水电市场的绝对优势。

  立志完成百万机组的研发,东方电机充分总结三峡、溪洛渡等大容量机组的研制经验,反复评估优化白鹤滩机组设计计算、制造工艺和现场安装方案,深入开展科研攻关和关键部件试制,进行了大量的自主创新,形成了一系列具有自主知识产权的核心技术。

  具有100%自主知识产权,机组实现100%国产化,所有产出重大部件和投运机组精品率100%……6月28日,随着白鹤滩水电站首批机组正式投产发电,东方电机引领世界水电装备进入“无人区”,实现能源装备的中国梦。

  为引领水电装备技术更大更强,东方电机将进军高端市场作为企业创新发力的焦点。

  体积大、转速高,在精度和寿命上的要求极为苛刻的抽水蓄能机组,是水电设备皇冠上的明珠。技术攻关摘明珠,东方电机自主开发的绩溪、敦化、长龙山等一批超高水头、大容量、高转速抽水蓄能机组各项性能指标和稳定性指标都已达到或超过国际先进水平,征服了高端水电领域的又一座高峰。

  不断向价值链高端进军,东方电机在高端核电装备领域实现中国创造,成功研制拥有完全自主知识产权的“华龙一号”“国和一号”核能发电机,世界单机容量最大的EPR1750MW核能发电机,600MW示范快堆核能发电机;在高端电动机、特种电机产品研发创新实现多点突破,自主研制成功国内单机容量最大的24MW级6000r/min管线压缩机防爆无刷励磁同步电动机,综合性能达到国际先进水平。

  2021年,东方电机建成行业首个定子冲片“无人车间”,实现以数据驱动为核心的管理新模式,引领行业转型发展。

  以绿色高效引领智造突围,2020年,东方电机已完成定子线圈、转子线圈及定子冲片等三个数字化车间建设并通过工信部验收,公司线圈和冲片制造能力达到国际一流水平。

  聚焦关键核心技术攻坚、产品创新优化进军高端市场、瞄准智能制造加速数字化转型,“十三五”期间,东方电机以三大创新工程为引领,成果丰硕。以研发投入衡量创新力度,企业五年间累计投入研发经费超过20亿元,年均研发投入强度达到7%,远超中央企业平均水平。

  指针转回2021年,五年来的蓄势发展,让东方电机党委书记、董事长王军看到了前方的曙光:

  在发电设备行业总体下行的严峻形势下,东方电机新增订货、营业收入、利润总额等主要指标连续三年保持“两位数”增长;新增订货、营业收入连续五年保持行业第一;“两金”占营业收入比重连续五年保持下降,企业运营效率达到历史最高水平。

  “‘十四五’,我们将继续坚持走以深化改革和科技创新双轮驱动的内涵式发展道路,坚持市场化改革方向,坚持‘瘦身’与‘健体’并重,全面分解落实国企改革三年行动计划,进一步激发内生动力和发展活力。”王军说。

  鏖战供给侧结构性改革,东方电机重塑了肌体,焕发了新生。启程“十四五”,以高质量发展为目标深化供给侧结构性改革,实体经济尤其是装备制造业仍是重点。把握机遇深改升级,时不我待真抓实干,“百亿东电、世界一流”的奋进脚步才更加坚定有力。

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